當Airbnb出現后，我們所住的房子就不再只具備私人居住的功能了，你可以共享給別人用，賺取利潤；
當Uber出現后，我們的私家車不再只是接駕自己了，你可以共享出去，為別人提供接駕，賺取利潤；
當我們入駐到一個共享經濟平臺，我們就成為了共享經濟體中的一員。

是的，共享經濟平臺。?

優步自己沒有車，只是用車平臺；阿里自己沒有貨，只是交易平臺；微信自己不生產內容，只是內容平臺……?

在未來，還會有更多行業面臨這樣的變革。而身處這些行業的我們，未來有可能不再屬于任何一家公司，而只屬于一個平臺。

而一旦從企業到平臺，最大的變化就是，個體的作用將會凸顯，而組織的作用將會減弱。?

未來的公司將會被平臺合伙模式取代，我們看看以下幾個趨勢：

趨勢1：行業更替

隨著信息技術的高速發展，企業的存續期將越來越短，在現在這個變化超快的時代，要給企業定一個3年目標，都是很難的決定，至于5年8年，也許企業早已不復存在。

因此，個人在一家企業的職業生涯也越來越短。所以，最大化利用企業的資源來為自己增值，才能更快的成長。

在這種趨勢下，個人不可能把安全感寄托于企業，而只可能來源于自我價值的提升。

所以，你在進入一個企業之前，都不得不思考一個問題：

假如這個行業衰落了、企業倒閉了，我還可以去哪兒？我的價值在這里能得到多大提升？

除此以外，你還需要時刻關注自己行業的變化，及其對自己的影響，你不得不去思考下面這些問題，以洞悉行業變化：
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1. 這個行業的人才素質，相比以往如何？
2. 這個行業出去的人，身價漲跌如何？
3. 行業是否存在人才短缺？在哪個細分領域？
4. 哪個細分子行業的增長最迅速？
5. 行業有什么新技術產生？這種新技術會如何影響它？
6. 這個行業的主要增值發生在價值鏈的哪一環？近期是否有變化？?

趨勢2：職能跨界

今這樣的變革時期，僵硬的組織架構、森嚴的等級體系，將會使企業的決策變慢，無法應對變化。

那么，什么才能更快地應對變化呢？人。因為崗位是死的，而人是活的，只有人，才可能及時識別變化并快速反應。?

所以，這幾年的組織設計，主題都是靈活：有些企業開始去中層化，只留高層和基層；有些企業將崗位合并，避免分工過細帶來對人的限制；有些企業，甚至連崗位職責描述都取消了。?

總之一句話，最大化蘿卜的作用，而坑的大小則可以調整。

層級之間的界限、崗位之間的界限，將越來越被打破。?

這種“無界”的趨勢，使得個人有更多機會選擇自己愿意做的事，進而會有更多嶄露頭角的機會。?

我看到過一些員工，當企業有新的項目時，他們敢于冒險，進入一個前途未卜的項目組，最后成了，給公司創造了巨大價值，而他們則實現了彎道超車，同時借助企業的資源大大提升了自己的價值。?

所以，去注意你所在的企業正在嘗試什么樣的轉型和新業務，在這樣的業務中，你是否可以成為其中的一員，而不是固守在原先的崗位上。

即便沒有這樣的機會，只關注自己的一畝三分地，也將不再是好的做法。?

趨勢3：從雇傭轉為聯盟

未來的職業將不再是雇傭關系，而是互相投資的關系。企業和員工雙方，為了共同的使命和目標，互相在對方身上投資。?

然而，為什么聯盟、而不再是雇傭呢？除了開頭所說的，互聯網帶來的交易成本降低之外，跟如今的行業結構也有很大關系。?

過去制造業占主流，流程性和重復性的崗位需求大，體力勞動者需求多。而現在服務業逐漸步入主流，尤其是高端服務業，那么與之相伴的，企業對腦力勞動者和創新人才的需求會越來越大。?

但腦力勞動比體力勞動更難監控和管理。

比如說，你看一個包裝工有沒有好好干活兒，數數他一天包裝了多少東西就行。但你要評估一個研發人員呢？是看他一天寫了幾份報告么？顯然很困難。?

所以，對需要創新的腦力勞動者而言，企業能夠控制的只是他的時間，但投入程度完全由他自己決定，企業很難監控和管理。?

在這種情況下，企業必須要跟人才建立情感聯系，形成精神契約，才能讓他足夠投入。實際上，我們已經可以看到很多種聯盟的形式了：?

給予優秀員工股權期權等長期激勵，從而將個人與企業發展捆綁到一起，這是在薪酬方面跟人才形成聯盟。?

一些公司雇傭自由顧問，自由顧問并非正式雇員，但會為公司服務某個客戶或項目，然后按項目進行結算，這是在關系方面跟人才形成聯盟。?

一些大企業，內部不雇傭研發人員，而采用開放式研發，跟有研究能力的個人或團隊合作，共享回報收益，這是在商業方面跟人才形成聯盟。?

有些企業鼓勵員工內部創業，不光給投資，創業成功了還有可能收購回來，這是在發展方面跟人才形成聯盟。?

趨勢4：分化

企業更加重視人力資本投入產出比，資源分配出現兩極分化——讓自己的價值服務更直接作用于產出。

這兩年所服務過的企業，尤其是傳統行業，很多都提出要控制成本、提高效率。一個原因是經濟的不確定性，另一個原因則是技術沖擊，很多行業被顛覆。

當市場不利、利潤下降的時候，自然就想到要降低成本。而在很多企業的成本里，人力成本是很大的一塊。?

現在去看很多企業的人力資源總監以及其他高管，可能都有一個績效指標，就是人力成本投入產出比。

簡單來說，就是花在員工身上的每一分錢，給企業帶來了多少回報。?

如何最大化人力成本的投入產出比呢？很多企業采取的方式是：資源重新分配。

比如，1塊錢分給兩個人，A員工比B員工績效好，過去是A給6毛，B給4毛，資源重新分配之后，現在是A給7毛，B只給3毛。

企業希望通過這樣的方式，將資源傾斜給高價值員工，提高他們的積極性，同時也鞭策其他員工。?

換言之，企業會越來越多地將資源投給那些高價值員工。相應的，越不能產生價值的，企業越會減少投資。?

所以，在這樣分化的大趨勢下，如果你所做的事情，不能給企業帶來足夠的價值，你自己就將沒有價值。?

對一部分人來說，這是最好的時代；對另一部分人來說，這也是最壞的時代。

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總之，在企業走向平臺化架構的趨勢下，我們需要知道：

• 1.隨著交易成本的下降和管理成本的上升，企業將越來越平臺化，表現為：更替、無界、聯盟和分化；
• 2.我們應該不斷通過提問，時刻關注自己行業的發展動向；
• 3.主動發現機會，利用企業資源提升自我價值，才有可能彎道超車；
• 4.如果希望聯盟，就去那些相對依賴人的行業；
• 5.最重要的是，不只是個人，企業也應當關注這些趨勢，才能留住優秀的人才。